Выбор и внедрение ERP-системы

- грамотная организация проекта;

- активное участие в проекте квалифицированных специалистов заказчика.

Для управления проектом на предприятии формируются специальные органы управления - координационный комитет (включающий руководителей всех подразделений, охваченных проектом, и возглавляемый одним из руководителей высшего звена) и группа внедрения (команда специалистов, представляющих разные функциональные подразделения и возглавляемая менеджером проекта).

Роль менеджера проекта чрезвычайно важна: это должен быть специалист, не только хорошо понимающий цели проекта и технологию внедрения, но и обладающий достаточным авторитетом для того, чтобы скоординировать действия разных подразделений и обеспечить необходимый баланс интересов. Менеджер проекта должен обладать достаточными полномочиями в принятии решений (в части реализации проекта), а также иметь возможность оперативного согласования любых возникающих вопросов с руководителями высшего звена.

Цели проекта и существенные условия проведения работ должны быть зафиксированы в специальном документе - Уставе проекта, а каждый этап внедрения должен тщательно планироваться. Этим достигается четкое понимание всеми участниками проекта своих функций, прав и обязанностей.

Разные проекты внедрения отличаются друг от друга по масштабу, продолжительности и количеству вовлеченных в проект людей. Как правило, проект предусматривает этап обследования, в ходе которого производится описание организационной структуры предприятия, а также существующих ("как есть") и перспективных ("как будет") бизнес-процессов. Методы непосредственного внедрения могут быть разными, в зависимости от сути и масштаба решаемых задач. В одних случаях практикуется пилотное внедрение, когда система развертывается на ограниченных участках и/или на ограниченных данных, с последующим распространением на остальные объекты. В других случаях применяется процессно-ориентированный подход, когда на всех предприятиях холдинга внедряется всего один бизнес-процес, а затем, по очереди, - все остальные.[5]

Основой для детального плана автоматизации является стратегия автоматизации или укрупненный план, в котором указано какие процессы, какие участки к какому сроку должны быть автоматизированы. Целесообразнее всего разрабатывать этот документ во время проектирования бизнес модели, потому что в этот момент:

- "высвечиваются" реальные потребности бизнеса и легко определить, что нуждается в автоматизации;

- имеется цельное видение структуры процессов и вероятность что-то "упустить" наименьшая;

- удобно расставить приоритеты;

- удобно определить сроки запуска.

Для того, чтобы с минимальными затратами времени можно было объяснить IT-специалистам, автоматизирующим предприятие, что именно они должны сделать, стратегию автоматизации нужно преобразовать в требования к автоматизации. Это особенно необходимо, если планируется выбирать автоматизатора из нескольких IT-компаний.

О программной платформе и типовом решении (готовом программном продукте), которое будет взято за основу автоматизации, лучше подумать заранее. Зачастую бывает экономически целесообразно собственные бизнес процессы "подогнать" под схему, заложенную в типовом решении, исключив тем самым трудоемкие работы по доработке программы.

План развития бизнеса и план автоматизации составляются вместе, взаимно дополняя друг друга. [3]

Публикации и заметки

АПК риски, инновации, инвестиции
В последние годы в российском АПК происходили глобальные изменения. Одним из переломных моментов стало формирование крупных компаний и холдингов: сначала их были единицы, после девальвации – десятки, если не сотни. Новые операторы пришли из разных сфер: нефтянки, газового комплекса, металлургии, ...